metode penelitian sosial

Standar

Ujian akhir semester                                                                                          Dosen Pengasuh

Metode Penelitian Sosial                                                          Prof.Dr. W.E. Tinambunan, MS.

Laporan Riset Metode Penelitian Sosial

Diselesaikan Untuk Memenuhi Nilai Ujian Akhir Semester Matakuliah Metode Penelitian Sosial

 

DISUSUN

OLEH :

SUWIRA PUTRA

0901120283

JURUSAN ILMU KOMUNIKASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS RIAU

TAHUN

2011

Bab I

Pendahuluan

1.1.                      Latar belakang

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki peran yang dilakukan oleh Bagian Umum dan Kepegawaian terhadap efektifitas kerja karyawan di Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru.

Manusia didalam kehidupannya  harus berkomunikasi, artinya mmerlukan orang lain dan membutuhkan kelompok atau masyarakat untuk saling berinteraksi. Komunikasi merupakan sarana yang paling vital bagi setiap manusia untuk mengerti dirinya, mengerti orang lain danmemahami lingkungannya , mengetahui tempat dan carakehadiranyya di masyarakat  serta hubunganya dengan sesama  yang ada disekitarnya. Hal ini merupakan  suatu hakekat bahwa sebagian besar pribadi manusia terbentuk dari hasil integrasi  social dengan masyarakat.

Dalam kehidupannya manusia sering dipertemukan  satu sama lainnya dalam suatu wadah, baik formal maupun informal . komunikasi sangat berpengaruh baik dalam kehidupan sehari-sehari maupun dalam mempelajari aktivitas kerja suatu organisasi. Komunikasi merupakan faktor penting bagi organiasi karena tanpa adanya komunikasi kegiata organisasi tidak akan berjalan dengan baik.

Hubungan kerja kedinasan maupun diluar kedinasan antara pimpinan dan pegawai (karyawan) juga tidak terlepas dari proses komunikasi. Proses komunikasi yang terjadi didalam organisasi khususnya yang menyangkut komunikasi antara pemimpinan dan pegawai                                 (karyawan) merupakan factor penting dalam menciptakan suatu organisasi yang efektif karena hubungan atasan dan bawahan merupakan jantung pengeloaan yang efektif.

Dalam hal komunikasi yang terjadi antara pegawai (karyawan) komunikasi akan mampu meningkatkan kinerja dalam suatu organisasi begitu sebaliknya jika hubungan komunikasi antara pimpinan dengan  pegawai (kayawan) tidak terjalin dengan baik maka kinerja pegawai (karyawan)dalam suatu organisasi juga tidak baik.

Begitu juga halnya dengan Bagian Umum dan Kepegawaian Rumah Sakit jiwa Tampan Pekanbaru. Pimpinan bagian umum dan kepegawaian Rumah Sakit Jiwa Tampanjuga menjalin hubungan komunikasi dengan karyawannya tidak bias dihindari hubungan itu tetap ada dan akan tetap terjadi. Pimpinan bagian Umum dan Kepegawaian Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru bertanggung jawab langsung terhadap berfungsinya komunikasi secara kondusif antara dirinya selaku komuikator dengan para pegawai (karyawan). Selaku koomunikan yang menjadi persoalan sebernya bukan apakah pemimpin berkomunikasi atau tidak karena komunikasi merupakan bagian dari fungsi organisasi. Persoalan sebenarnya adalah apakah pemimpin dapat berkomunikasi dengan baik atau tidak? Dengan kata lain komunikasi sendiri tidak dapat dielakan dalam setiap fiungsi organisasi tetapi komunikasi itu dapat di katakan tidak efektif.

Pada Bagian Umum dan Kepegawaian Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru, pola komunikasi antara kepemimpinan dan pegawai secara vertikal maupun pola komunikasi antar pegawai dengan sesama pegawai secara horizontal sudah dibina dengan baik. Bentuk komunikasi vertikal yang terjadi dibagian umum dan kepegawaian Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru adalah seperti pengarahan oleh pimpinan pada waktu apel setiap harinya dihalaman Rumah Sakit Jiwa Tampan pekanbaru, rapat staff setiap minggu untuk evaluasi dan memecahkan permasalahan yang dihadapi oleh karyawan dan pemberian disposisi (memberi impormasi kepada karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu dan orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut) serta pemberian informasi baru kepada pegawai yang dikumpul pada papan pengumuman. Sedangkan bentuk komunikasi horizontal terlihat dengan adanya pertukaran informasi (sharing) dari peran pegawai dalm melaksanakan suatu pekerjaan, jika ada prosedur dan kebijakan yang tidak sesuai atasan maka pegsawai bermusyawarah untuk memecahkan persoalan tersebut.

Berdasarkn uraian latarbelakanr diatas peneliti melihat ada sebuah masalah terjadi di Bagian Umum dan Kepegawaian Rumah Sakit Jiwa Tanpan Pekanbaru, dan penelti menjadikannya sebagai permasalahan yang judul penelitian ini yaitu: “ Peran Pimpinan  Bagian Umum dan Kepegawaian Terhadap Efektfitas Kerja Karyawan di Rumah Sakit Jiwa tampan Pekanbaru”.

1.2.                     Masalah

1.2.1.            Rumusan masalah

Dengan latar belakang yang telah ada maka peneliti dapat menemukan perusan masalah yaitu, “ Peran pimpinan Bagian Umum dan Kepegawaian Terhadap Efektifitas Kerja Karyawan di Rumah Sakit jiwa Tampan Pekanbaru”.

1.2.2.            Identifikasi masalah

Adapun identifikasi masalah yang dijadikan panduan dalam mengidentifikasikan masalah  pada penelitian tentang, “Peranan Pimpinan Bagian Umum Dan Kepegawaian Terhadap Efektifitas Kerja Karyawan Di Ruah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru” adalah

  1. Bagaiamana peranan komunikasi kepemimpinan baian umum da kepegawaian dalam meningkatakan kinerja karyawan di bagian umu dan kepegawaian di Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru.
  2. b.      Apa saja yang menjadi faktor pendukung dan penghambat komunkasi kepemimpinan dalam meningkatakan kera karyawan di bagian umum dan kepegawaian Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru.

 

 

Bab II

Studi Kepustakaan

 

2.1.                     Komunikasi

Istilah komunikasi alam bahasa inggris comunication berasal dari bahasa latin communikatio, dan bersumber dari kata communis yang berarti sama. Sama disini maksudnya  adalah sama makna, komunikasi akan terjadi atau berlansung selama ada persamaan makna mengenai apa yang dipercakapkan (Efendy, 2005 : 9)

                           Proses komunikasi pada hakikatnya adalah proses penyampaian pikiran atau perasaan oleh seorang kepada orang lain. Komunikasi akan berhasil apabila pikiran disampaikan dengan meeenggunakan perasaan yang disadari sebaliknya komunikasi akan gagal jia sewaktu menyampaikan pikiran, persaan tidak terkontrol (Efendy, 2005 : 11)

2.2.                     Peranan

Peranan merupakan fungsi atau tugas keikut sertaan dalam suatu kegiatan atau ikut serta dalam suatu pristiwa atau kejadian ( Alwi, 2003 :854 ) menurut thoha peranan itu merupakan merupakan prilaku yang diharapkan dari seorang yang mempunyai status atau kedudukan tertentu ( Thoha, 203: 10)

Adapun peranan komunitas menurut widjaja (1993:6) yaitu :

  1. Komunikasi merupakan alat suatu organisasi sehingga keseluruhan kegiatan organisasi itu dapat diorganisasikan (dipusatkan) untuk mencapai tujuan tertentu.
  2. Komunikasi merupakan alat untuk mengubah prilakupara aanggotanya dalam suatu organisasi.
  3. Komunikasi adalah alat agar informasi dapat disampaikan kepada seluruh anggotadalam suatu organisasi.

2.3.                      Komunikasi organisasi

Komunikasi organisasi adalah suatu proses penyampaian informasi, ide-ide diantara para anggotaorganisasi secara timbal balik dalam rangka mencapai tujuan yang talah ditetapkan. Schein (dalam Muhammad2005:23) mengatakan bahwa komunkasi organisasi adalah suatu kegiatan keordinasi rasional kegiatan sejumlah orang untuk mencapai beberapa tujuan umum melalui pembagian pekerjaan dan dan fungsi hurarki otoritas dan tanggung jawab. Sedangkan menurut wursarto (2005:158) komunikasi organisasi adalah suatu proses penyampaian informasi, die-ide diantara para-para anggota organisasi secara timbal balik dalam rangka mencapai tujauan yang telah ditetapkan.

2.4.                     Komunikasi horizontal

Adalah komunikasi secara mendatar dalam kelompok kerja yang sama, misalnya antara pemimpin dengan pemimpin, dan pegawai dengan pegawai (Thoha 2000:157)

2.5.                     Komunikasi vertical

adalah merupakan komunikasi dua arah secara timbal balik dalam organisasi. Hanya satu saja dari pemimpin pada bawahan maka roda organisasi tidak akan berjalan deangan baik, komiksi menjadikan proses komunikasi yang terjadi dalam organisasi dapat berjalan dengan baik. Komunikasi vertikal dapat berlansung dari atasan kebawahan (kounikas kebawahan) dan dari bawahan keatas (komunikasi keatas ) (Effendy, 2005 :123)

2.6.                     Kepemimpinan

Kepemimpinan kepemimpinan bisa dipandang sebagai titik pusat (fokus) dari berbagai kegiatan, perubahan dan proses kelompok, menurut mamford ( dalam Mudjiono, 1991:2) mendefinisikan kepemimpinan sebagai keunggulan seseorang atau beberapa individu dalam kelompok, dalam proses mengontrol gejala-gejala sosial sedangkan menurut Blackmard (dalam Mudjiono, 1991 :2) kepemimpinan merupakan senagai sentralisasi usaha dalam diri seseorang sebagai cerminan kekuasaan dari keseluruhan.

2.7.                     Pimpinan

Pimpnan adalah bimbingan atau tuntuan , dengan begitu ada 2 (dua) pihak yaitu yang dipimpin (umat) dan yang memimpin (imam) (Inu kencana Syafe’i, 2003 : 1) sedangkan Farland pimpinan adalah sustu proses didman pimpinan dilalakukan memberikan perinta atau pengaruh bagaimana, bumungan,atau proses mempengaruhi pekerjaan orang laindealam memilih  dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Danim, 2004 :5).

Pemimpin adalah seoramng pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan kususnya kecakapan- kecakapan disatu bidang sehingga mampu mempengaruhi orang lain bersama melakukan aktifitas-aktifitas tertentu untk pencapaian satu bebrapa tujuan (kartono kartini, 1994 :181)

2.8.                     Kokmunikas kepemimipinan

Adalah sebuah modul kounikasi bagi pemimipin dimana bentukomunikasi disessuaikan dengan posisinya sebagai pemmimpin (Rivai, 2004 :26) ini berarti ada spesifikasi kusus dari elemen bahasa yang digunakan.

2.9.                     Kinerja

Kinerja atau pretasi kerja berasal dari pengertian ferfomance, kinerja nmerupakanhasil pekerjaan yang mempunyaihubunan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuaswan konsume dan memberikan kontribusi ekonomi (Armstrongdan baron, 1998 :15)

Menurut Kartono (2002 :134) kinerja adalah kemampuan dalam menjlankan tugas dan pencapaian standar keberhasilan  yang elah ditetapkan oleh instansi kepada pegawai sesuai dengan pekerjaan yang diberikan kepada masing-masing pegawai. Kata lainya adalah prestasi kerja yang baik pula, begitu pula sebaliknya prestasi kerja yang jelek disebabkan oleh kinerja karyaawan yang buruk pula.

2.10.                Pegawai

Adalah sebagai motor penggerak dari semua kegiatan yang berlangsung diperusahaan, lembaga swasta, pemerintah. Tanpa kehadiranpegawai atau tenaga kerja sebagai sumber daya manusia, kegiatan didalam lembaga tidak dapat berjalan dengan baik walaupun tersedia sumber daya alam yang berlebihan. Untuk mencapai kemajuan perusahaan atau pemerintahan harus dapat menentukan atau mendapat pegawai atau tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang ditawarkan oleh pemerintah.

2.11.                Kerangka pemikiran

Penelitian menyangkut bagaimana Peran Pimpinan Bagian Umum Dan Kepegawaian Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru.

Oleh karena itu proses komunikas yang terjadi dalam penyampain pesan antara komunikator (pimpinan) dengan kounikan (pegawai saling mempengaruhi satu denganyang lainnya). Jadi yang digunakan dalam penelitian ini adalahpendekatansistem. Model disini dapat dikatakan dengan gambaran yang sistematis dan abstrak.

Fungsinya untuk menerangkan potensi-potensi tertentu yang berkaitan dengan neragam aspek dari sutu proses,modeladala cara untuk menunjukan sebuah objek yang mengandung kompleksitas proses didalamnya dan hubungan antara unsur-unsur pendukungnya (Wiryanto, 2004 :9). Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah Seiler.

Peulis mengunakan model Seiler. Karena dalam model ini terdapat unsur-unsur yang berkaitan satu sama lainnya yang maa dalam peran pimpinan Bagian Umum dan Kepegawaian  Ruma Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru. Dalamproses kominikasi initet dapat komponen-komponen dari model Seiler seperti ; pengir, latar belakang, penyandian, pesan, saluran, penerima,ganguan dan upan balik.

 

 Bab III

Metode Penelitian

3.1.                     Desain penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif yang bertujuan untuk mendeskripsikan apa yang terjadi pada penelitian ini. Penelitian deskritip yaitu penelitian yang berusaha unuk menuurkan pemecahan masalah yang ada sekaranerdasrkan data-data,menganalisa dan menginterpretasikan (Narbuko, 2005 :44). Sementara itu peneliutian kualitatif yaitu penelitian yang bermaksud utuk memahami subjek penelitian secara holistik dengan cara deskripsi dalam bentuk kata dan bahasa pada suatu konteks  khusus yang alamiah dan dengan memamfaatkan berbagai metode ilmiah (moleong, 2004)

Pada penelitian kualitatif penelitiberusaha memahami subjek  dari kerangka berfikirnya sendiri (Taylor dan bugdan, cresswell). Dengan demikian yang penting adalah pengalaman , pendapat, perasaan dan pengetahuan (patton), oleh karena itusemua perspektif menjadi bernilai bagi peneliti, peneliti tidak melihat benar atau salah , namun semuan semua data penting , pendekatan ini sering juga disebut sebagai pendekatan humanistik  karen apeneliti tidak kehilangan sisi kemanusiaan dari dari suatu kehidupan sosial, peneliti tidak lagi dibatasi oleh angka-angka, perhitungan statistik, variabel-variabel yang mengurangi nilai keunikan individual (taylor dan bagdan) (http://eko 13. Wordpres.com/208/05/02/metode kualitatif/02.05/2008,17.05)

3.2.                     Sujek dan objek penelitian

3.2.1.                  Subjek

Adalah orang atau sumber yang ada dalam maslah yang diteliti data subjek adalah jenis dan penerbitan barupa opini, sikap, pengalaman, atau karakteristik dari seorang atau kelompok yang menjadi subjek penelitian (Indriantoro, 1992 :145). Pada penelitian ini yang menjadi subjeknya adalah  “ Pimpinan Bagian Umum dan Kepegawaian  yang ada di Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru dan para staff stakeholder yang ada Bagian Umum dan Kepegawaian tersebut.

3.2.2.                  Objek

Objek dari penelitian ini adalah “Peranan Pimpinan Bagian Umum Dan Kepegawaian Terhadap Efektifitas Kerja Karyawan Di Rumah Sakit Jiwa Tampan Pekanbaru”

3.3.                     Teknik pengumpula data

3.3.1.                  Wawancara

Adalah bentuk komunikasi antara 2 (dua) orang melibatkan seseorang yang ingin memproleh informasi seorang lainnya yang mengajukan pertanyaa  berdasarka tujuan tertentu (mulyana, 2004 :180). Dalam pemnelitian ini wawancara dilakukan secara langsung melalui tatap muka terhadap responden, informasi yang lebih luas dapat diproleh di interpretasikan serta pembicaraan responden dapat mengiungatkan  intensitas kepercayaan responden terhadap peneliti.

3.3.2.                  Observasi

Teknik pengumpulan data pertama yang digunakan pada penelitian adalah u berupa doumen metode pengamatan dengan terlibat secara langsung. Menurut Suparlan (Patilima, 2005 :71) “ pengamatan yang dilakukan adalah untuk mendapatakan fakta-fakta empirik yang tampak (kasat mata)dan guna memproleh dimensi-dimensi baru untuk pemahaman fenomena yang diteliti”, misalnya efek apa yang diterima  oleh para karyawan dalam masa kepemimpinan bapak Drs. Mudzakir sebagai ketua Bagian umum dan kepegawaian di Rumah Sakit Jiwa tampan Pekanbaru.

3.4.                     Teknik analisis data

Untuk mangalisis data yang diproleh peneliti baik itu berupa dokumen maupun wawancara peneliti menggnakan teknik analisis data berdasarkan siklus yang di lukiskan oleh Huberman dan Milles berikut ini.

Model inteaktif

             

 

 

 

                                                               

 

Sumber : Huberman dan Milles (dalam Bungin, 2003:69)

Gambar tersebut diatas memperlihatkan sifat interaktif koleksi data atau pengumpulan dengan analisis data dari model tersebut dapat disimpulkan langkah-langkah analisis data yaitu :

  1. Pengumpulan data peneliti melakukan perbandingan-perbandingan apakah memperkaya data bagi tujuan konseptualisasi, kategorisasi, ataupun teoritisasi.
  2. Reduksi data, isttilah reduksi dalam penelitian kualitatif dapat disejajarkan maknanya dengan istilah pengolahan data. Prosesnya mulai dari editing, decoding hingga tabulasi data. Ia mencakup kegiatan mengikhtiarkan pengumpulan seelengkap munkin dan memilah-milahnya kedalam satuan konssep tertentu, kategori tertentu atau tema-tema tertentu.
  3. Pegorganisasian kedalam kedalam suatau bentuk tertentu, proses inidenan menggunakan sketsa, synopsis, matriks, atau bentuk lainnya.
  4.   Kesimpulan, pemaparan dan verivikasi merupakan upaya untuk memaparkan hasil analisis data dan penegasan kesimpulan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bab IV

Gambaran umum

4.1.                     Sejarah

Rumah sakit adalah sebuah institusi perawatan kesehatan profesional yang pelayanannya disediakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli kesehatan lainnya. Dalam sejarah kuno, kepercayaan dan pengobatan berhubungan sangat erat. Salah satu contoh institusi pengobatan tertua adalah kuil Mesir. Kuil Asclepius di Yunani juga dipercaya memberikan pengobatan kepada orang sakit, yang kemudian juga diadopsi bangsa Romawi sebagai kepercayaan. Kuil Romawi untuk Æsculapius dibangun pada tahun 291 SM di tanah Tiber, Roma dengan ritus-ritus hampir sama dengan kepercayaan Yunani. Institusi yang spesifik untuk pengobatan pertama kali, ditemukan di India. Rumah sakit Brahmanti pertama kali didirikan di Sri Lanka pada tahun 431 SM, kemudian Raja Ashoka juga mendirikan 18 rumah sakit di Hindustan pada 230 SM dengan dilengkapi tenaga medis dan perawat yang dibiayai anggaran kerajaan.

Rumah sakit jiwa adalah rumah sakit yang mengkhususkan diri dalam perawatan gangguan mental serius. Rumah sakit jiwa sangat bervariasi dalam tujuan dan metode. Beberapa rumah sakit mungkin mengkhususkan hanya dalam jangka pendek atau terapi rawat jalan untuk pasien berisiko rendah. Orang lain mungkin mengkhususkan diri dalam perawatan sementara atau permanen dari warga yang sebagai akibat dari gangguan psikologis, memerlukan bantuan rutin, perawatan atau khusus dan lingkungan yang terkendali. Pasien kadang-kadang dirawat secara sukarela, tetapi itu akan dipraktekkan ketika seorang individu dapat menimbulkan bahaya yang signifikan bagi diri mereka sendiri atau orang lain.

Biasanya pasien diberi obat penenang, dan diberi aktivitas sehari-hari seperti olahraga, membaca dan rekreasi. Pada masa lalu pasien yang bertingkah laku bahaya sering diberi perawatan dengan listrik tegangan tinggi. Hal ini sekarang dianggap melanggar hak asasi manusia. Begitu halnya dengan Rumah Sakit Jiwa Tampan yang memberikan pelayanan terhadap pasien yang mengalami gangguan jiwa.

Rumah Sakit Jiwa (RSJ) Tampan yang diresmikan pada tahun 1987 dan diserahkan ke Pemerintah Provinsi Riau setelah pemberlakuan otonomi daerah itu hanya berkapasitas 150 pasien. Dana pembangunan RSJ ini berasal dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) Provinsi Riau 2010 dengan nilai Rp.27 miliar.

4.2.                     Keadaaan Rumah Sakit Jiwa Tampan

Rumah sakit tampan provinsi riau beroperasi tanggal 5 juli 1984, sejak tahun 2002 rumah sakit tampan ditetapkan sebagai rumah sakit tampan daerah tipe A. dibawah pemerintah daerah provinsi riau berdasarkan peraturan daerah provinsi Riau nomor 18 tahun 2002 tanggal 10 desember 2002 dengan kondisi sebagai berikut:

1.       Sumber daya manusia

Sumber Daya Manusia di RS Tampan provinsi Riau sampai Desember 2010 sebanyak 202 sumber daya manusia

2.       Sarana dan prasarana

Rumah sakit tampan berdiri di atas lahan seluas 110.016 M2 , luas bangunan 4.906 M2 dan pada tahun anggaran  2002 rumahsakit tampan dapat bantuan pembangunan ruang pendidikan dari dana APBN seluas 900 M2 dan pada tahun anggaran 2008 rumah sakit tampan membangun gedung baru NAPZA dua lantai., pada lantai bawah seluas 941 M2 dan lantai atas seluas 475 M2 yang dibiayai dari dana APBD rumah sakit tampan provinsi riau, tempat parkir 1,200 M2 , lain-lain 99.010 M2. Prasarana meliputi : unit rawat inap sebanyak 7 (tujuh bangsal dengan kapasitas tempat tidur yang tersedia sebanyak 187 TT), unit rawat jalan, unit gawat darurat, unit rehabilaitasi dan unit kesehatan jiwa masyarakat. Fasilitas penunjang seperti: laboratorium, klinik, radiologi, apotek, instalasi gizi, instalasi pemeliharaan sarana rumah sakit, laundry, gudang persediaan barang inventaris, mushala dan pengolahan limbah rumah sakit tampan.

3.       System pengelolaan

Sebagai lembaga teknis daerah yang diserahi tugas sebagai unit pelayanan kesehatan jiwa maka system pengelolaannya untuk teknis operasional sesuai dengan standar rumah sakit tipe A.

4.       Pembiayaan dan penerimaan

Pembiayaan rumah sakit tampan berasal dari anggaran pendapatan belanja daerah (APBD) yang tertuang dalam anggaran rutin (DPA SKPD) tahun anggaran 2008. Rumah sakit tampan provinsi riau yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat merupakan instansi yang bertanggung jawab mengelola pendapatan daerah dari sector penerimaan Negara bukan pajak (PNBP).

Rumah sakit tampan dalam menjalankan tugas pokok memiliki pelayanan kesehatan sebagai berikut :

1.       Pelayanan kesehatan jiwa

2.       Pelayanan konsultasi psikolog

3.       Pelayanan laboratorium klinik

4.       Pelayanan radiologi

5.       Pelayanan farmasi

6.       Pelayanan gawat darurat

7.       Pelayan pemulihan ketergantungan NAPZA

8.       Pelayanan kesehatan jiwa masyarakat

9.       Pelayanan gizi

10.     Pelayanan kesehatan VCT

4.3.                     Letak denah lokasi RSJ Tampan Pekabaru

RSJ Tampan Pekanbaru terlettak pada kecamatan Tampan, kelurahan Simpang baru Panam Km. 12,5. Posisinya berada tepat dipinggir jalan HR.Soebrantas dan juga diapit oleh satu instansi dan satu pusat perbelanjaan yaitu Universitas Riau dan Giant hypemart.

Berikut denah lokasi RSJ Tampan, Pekanbaru

4.4.                     Gambaran secara rinci Rumah Sakit Jiwa Tampan Peknbaru

Jl. HR. Subrantas KM. 12,5 Pekanbaru

Telp. 0761  63240  Fax. 0761 63239

Direktur RS   Dr. Darisman, SpKJ

Diresmikan  21 Maret 1987

Kepemilikan  Pemda Riau

Jumlah TT  122 TT

Tipe RS     A

Jumlah SDM sampai desember 2010 adalah 202

  • Tenaga Medis
    • Dokter Umum  8 Orang
    • Dokter Spesialis  5 Orang
    • Dokter Gigi   2 Orang
    • Dokter Gigi Spesialis  – Orang
    • Residen   – Orang
  • Perawat   66 Orang
  • Paramedis non perawat   19 Orang
  • Non Medis   32 Orang
  • Perawat Gigi

Fasilitas RS

4.4.1.                  Pelayanan Medis

  • Medical Check Up
  • Dokter Umum
  • Dokter Gigi
  • Dokter Spesialis / Sub-Spesialis
    • Anak
    • Jiwa
    • Penyakit Dalam
    • Kebidanan & Kandungan

4.4.2.                  Pelayanan Penunjang

  • X-Ray
  • ECG
  • EEG
  • Instalasi Gizi
  • Laundry
  • IPAL

4.4.3.                  Fasilitas

  • UGD 24 Jam
  • Rawat Jalan
  • Rawat Inap
  • Kamar Bedah
  • Rehabilitasi
  • Kesehatan Jiwa Masyarakat

4.5.                     Motto, Visi dan Misi

4.5.1.      Motto

EMPATI (Etos kerja, Manusiawi, Profesional, Amanah, Tanggung jawab terhadap tugas & kewajiban, Ikhlas)

4.5.2.      Visi

Terwujudnya Rumah Sakit Jiwa Tampan sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan jiwa dan penanggulangan narkoba yang profesional dan berbasis masyarakat terbaik se Sumatra Tahun 2020

4.5.3.      Misi

  1. Mengembangkan dan meningkatkan pelayanan kesehatan jiwa secara promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif yang profesional dan berbasis masyarakat
  2. Mengembangkan dan meningkatkan penanggulangan narkoba sebagai program unggulan
  3. Memberikan pelayanan pada penderita HIV/AIDS sebagai dampak pelayanan narkoba
  4. Memberikan pelayanan untuk tumbuh kembang anak
  5. Memberikan pelayanan kesehatan jiwa secara elektrik dan holistik untuk mendapatkan sember daya manusia (SDM) yang berkualitas memberikan kesan pada masyarakat bahwa Rumah Sakit Jiwa Tampan merupakan pusat pelayanan kesehatan sesuai dengan spesialisasi yang ada

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bab V

Pembahasan

5.1.                     Tipe Dan Gaya Kepemimpinan Yang Terdapat Pada Sub Bagian Umum Dan Kepegawaian RSJ Tampan Pekanbaru

             kepemimpinan memainkan peranan yang amat penting, bahkan dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pimpinan membutuhkan orang lain, yaitu bawahan untuk melaksanakan secara langsung tugas-tugas, di samping memerlukan sarana dan prasarana lainnya. Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu menumbuhkan, memelihara dan mengembangkan usaha dan iklim yang kondusif di dalam kehidupan organisasional.

Bennis (dalam Kartono, 1982) memberi batasan kepemimpinan sebagai “ the process by which an agent induces a subordinate to behave in a desired manner” (proses yang digunakan seorang pejabat menggerakkan bawahannya untuk berlaku sesuai dengan cara yang diharapkan). Dari defenisi di atas dapat dinyatakan bahwa kepemimpinan adalah merupakan proses mempengaruhi atau menggerakkan bawahan (followers) agar mau melaksanakan apa yang diinginkan atau diharapkan oleh pimpinan tersebut. Oleh karena pentingnya peranan kepemimpinan di dalam kehidupan organisasional, ada pakar yang menyebut bahwa “Leadership is getting things done by the others”.

Seorang pemimpin di dalam melaksanakan kepemimpinan haruslah memiliki kriteria-kriteria yang diharapkan, dalam arti seorang pemimpin harus memiliki kriteria yang lebih dari pada bawahannya misalnya jujur, adil, bertanggung jawab, loyal, energik, dan beberapa kriteria-kriteria lainnya. Kepemimpinan merupakan sebuah hubungan yang kompleks, oleh karena berhadapan dengan kondisi-kondisi ekonomi, nilai-nilai sosial dan pertimbangan politis.

Pimpinan sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan Pekanbaru menjelaskan mengenai pengaruh tipe dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan, berikut liputannya:

“gaya dan tipe kepemimpinan sangat mempengaruhi kinerja dari karyawan seperti yang terdapat di RSJ Tampan ini, jika saya selaku pimpinan kurang tegas maka mereka lebih banyak kerja main-mainnya. Jadi saya harus lebih tegas lagi dalam memimpin mereka” (sumber adalah pimpinan sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan Pekanbaru)

Kutipan diatas menunjukkan bahwa gaya dan tipe kepemimpinan sangat berpengaruh dalam pembentukan kinerja karyawan baik kinerja yang lebih baiik maupun kinerja yang lebih buruk.

Gaya kepemimpinan situasional dan produktivitas   kerja
Gaya kepemimpinan, Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan/pegawai. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Dewasa ini, banyak para ahli yang menawarkan gaya Kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dimulai dari yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional.

Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli di atas, maka gaya kepemimpinan situasionallah yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini. Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini.

Karyawan/pegawai sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan menjelaskan bahwa gaya ke pemimpinan yang digunakan oleh pimpinan sub bagian umum dan kepegawaian adalah  gaya kepemimpinan situasional. Berikut liputannya :

“ Kami melihat gaya kepemimpinan yang digunakan oleh bapak Mudzakir adalah gaya kepemimpinan situasional, sebab dari hari ke hari kami melihat bahwa gaya kepemimpinan selalu berubah sesuai dengan situasi dan kondisi di lingkungan kerjanya”(karyawan adalah cici)

Sedangkan untuk bawahan yang tergolong pada tingkat kematangan yaitu bawahan yang tidak mampu tetapi berkemauan, maka gaya kepemimpinan yang seperti ini masih pengarahan, karena kurang mampu, juga memberikan perilaku yang mendukung. Dalam hal ini pimpinan/pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way communications), yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya.

Mengenai motivasi karyawan sangat membutuhkan motivasi dalam peningkatan kinerja yang lebih baik, sesuai dengan ungkapan pimpinan sub bagian umum dan kepegawaian bahwa motivasi adalah hal sngat penting untuk memberikan kesan baik terhadap kinerja karyawan, berikut liputannya :

“ motivasi yang saya berikan selama ini ternyata berhasil dan membuat mereka lebih semangat lagi dalam bekerja”(pimpinan sub bagian umum dan kepegawaian) 

Itu halnya bahwa motivasi yang diberikan oleh seorang motivaor dalam hal ini adalah pimpinan sangat mempunyai pengaruh terhadap peningkatan kerja dari karyawan.

Selanjutnya, yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Bawahan seperti ini sebenarnya memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan, akan tetapi kurang memiliki kemauan dalam melaksanakan tugas. Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan. Sedangkan gaya delegasi adalah gaya yang cocok diterapkan pada bawahan yang memiliki kemauan juga kemampuan dalam bekerja. Dalam hal ini pemimpin tidak perlu banyak memberikan dukungan maupun pengarahan, karena dianggap bawahan sudah mengetahui bagaimana, kapan dan dimana mereka barus melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka bawahan/pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan meningkat.

5.1.1.              Kepemimpinan

Tipe dan gaya kepemimpinan sebagaimana yang telah disinggung di atas, seorang pemimpin dalam menggerakkan organisainya tidak bisa dipisahkan dengan tipe dan gaya atau perilaku kepemimpinannya. Oleh karenanya berikut ini dipandang penting untuk menguraikan tentang tipologi kepemimpinan dan gaya atau perilaku kepemimpinan. Meskipun belum terdapat kesepakatan bulat diantara para pakar kepemimpinan mengenai tipologi kepemimpinan dan gaya atau perilaku kepemimpinan, namun ada baiknya untuk megadakan studi singkat terhadap beberapa tipe kepemimpinan dan gaya atau perilaku kepemimpinan yang secara luas dikenal dan diakui keberadaanya hingga dewasa ini. Tipe-tipe kepemimpinan dan gaya atau perilaku kepemimpinan yang dimaksud akan diuraikan sebagai berikut:
Adakalanya seorang pakar kepemimpinan pendidikan, seperti Newell (1978:223) dalam bukunya, “Human Behavior in Educational Administration”, mengidentifikasi tipologi kepemimpinan menjadi dua tipe kepemimpinan, yakni: (1) status leadership; dan (2) emergent leadership. Dan di lain pihak Newell (1978:224) dalam bukunya yang sama, menyebut: (1) autocratic leadership; (2) laissez-faire leadership; dan (3) democratic leadership, sebagai gaya kepemimpinan (style of leadership). Bahkan, dengan mengutip pendapat Getzels dan Guba (1957) ia juga menyebut: (1) idiografhic ledership; (2) nomothetic ledership ; dan (3) transactional leadership, sebagai gaya kepemimpinan pula.
Lain dengan Newel, adalah Wenfich (1974:94) dalam bukunya, “Leadership in Administration of Vocational and Technical Education”, dengan mengutip pendapat Bowers dan Seashore (1966) menyebut: (1) support; (2) interaction facilitation; (3) goal emphasis; dan (4) work facilitation, sebagai tipe perilaku kepemimpinan (types of leadership behavior).
Sedangkan Sahertian (1994:375-376) dalam bukunya, “Demensi Administrasi Pendidikan”, juga mengutip pendapat Getzels dan Guba (1957) ia juga menyebut: (1) idiografhic ledership; (2) nomothetic ledership ; dan (3) transactional leadership, tetapi disebut sebagai tipe-tipe kepemimpinan. Dilain pihak Rivai (2003:54-55) menyederhanakan tipe kekepmimpinan, dalam bukunya, “Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi”, sebagai berikut: (1) Tipe kpemimpinan otoriter; (2) Tipe kepemimpinan bebas; dan (3) Tipe kepemimpinan demokratis.
Lain lagi dengan Siagian (2003:27-45), dalam bukunya, “Teori dan Praktek Kepemimpinan “, menyimpulkan tipologi kepemimpinan adalah sebagai berikut: (1) Tipe otokratik; (2) Tipe paternalistik; (3) Tipe kharismatik; (4) Tipe laizzes faire; dan (5) Tipe demokratik.
Beberapa pendapat para pakar administrasi pendidikan tersebut memang sengaja dikutip secara singkat, hanya untuk menunjukkan betapa bervariasinya pendapat mereka dalam mengelompokkan tipe dan gaya atau perilaku kepemimpinan, serta penggunaan istilah yang mereka pergunakan masing-masing. Kenyataan ini, rupanya bisa dipandang betapa rumitnya masalah pengkategorian tipe dan gaya atau perilaku kepemimpinan, serumit para pakar kepemimpinan dalam mendefinisikan pengertian kepemimpinan itu sendiri.
Hal tersebut sebagaimana Bass & Stogdill (1974:11) menyimpulkan bahwa terdapat hampir sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan jumlah orang yang telah mencoba mendefinisikannya. Selanjutnya Bass & Stogdill (1974:11-18), mengungkapkan bahwa kepemimpinan sebagai konsep manajemen dapat dirumuskan dalam berbagai macam definisi, tergantung dari mana titik tolak pemikirannya. Berikut beberapa tipe kepemimpinan yaitu sebagai berikut :

5.1.2.              Tipe Kepemimpinan
Dalam pembahasan tipe kepemimpinan dalam uraian berikut ini disesuaikan dengan kondisi sosio-kultural masyarakat kita, khususnya masyarakat yang melingkupi dunia Pesantren. Di samping itu, juga ada pertimbangan lain yang mendasari pemilihan tipologi kepemimpinan, yakni pentingnya melihat dari sudut pandang: (a) persepsi seorang pimpinan tentang peranannya selaku pimpinan; (b) nilai-nilai yang dianut; (c) sikap dalam mengemudikan jalannya organisasi; (d) perilaku dalam memimpin; dan (e) gaya kepemimpinan yang dominan (Siagian:2003:28).
Dengan demikian tipologi kepemimpinan yang akan diuraikan berikut ini mengacu pada tipologi yang dirumuskan oleh Siagian (2003:27-45), dalam bukunya, “Teori dan Praktek Kepemimpinan “, yang menyimpulkan tipologi kepemimpinan adalah sebagai berikut: (a) Tipe otokratik; (b) Tipe paternalistik; (c) Tipe kharismatik; (d) Tipe laizzes faire; dan (e) Tipe demokratik.

(a). Tipe Otokratik

Tipe kepemimpinan yang otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang dapat dipandang sebagai karakteristik yang negatif. Ia dipersepsikan sebagai seorang pemimpin yang sangat egois. Egoismenya yang sangat besar akan mendorongnya memutarbalikkan kenyataan yang sebenarnya sehingga sesuai dengan apa yang secara subyektif diinterpretasikan sebgai kenyataan. Sehingga seorang pemimpin yang otokratik melihat peranaannya sebagai sumber segala sesuatu dalam kehidupan organisasional, seperti kekuasaan tidak perlu dibagi dengan orang lain dalam organisasi, ketergantungan total para anggota organisasi menganai nasib masing-masing dan lain sebagainya.
Keadaan yang demikian itu, pada gilirannya seorang pemimpin yang otokratik cenderung menganut nilai organisasi yang berkisar pada pembenaran segala cara yang ditempuh untuk pencapaian tujuan. Suatu tindakan akan dinilainya benar apabila tindakan itu mempermudah tercapainya tujuan dan semua tindakan yang menjadi penghalang akan dipandangnya sebagai sesuatu yang tidak baik dan dengan demikian akan disingkirkannya, apabila perlu dengan kekerasan.
Sedangkan bila dilihat dari sikapnya seorang yang bertipekan kepemimpinan otoriter akan menonjolkan ke-“akuan”-nya dalam bentuk: (i) kecenderungan memperlakukan para bawahan sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, seperti mesin atau robot, dan kurang menghargai harkat dan martabat bawahan sebagai manusia; (ii) pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan bawahan; dan (iii) pengabaian peranan bawahan dalam proses pengambilan keputusan dengan cara memberitahukan kepada para bawahan tersebut, bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan mereka diharpkan dan dituntut untuk tinggal melaksanakan saja.

(b). Tipe Paternalistik

Tipe kepemimpinan yang paternalistik banyak terdapat di lingkungan masyarakat yang masih bersifat tradisional, umumnya di masyarakat yang agraris. Popularitas pemimpin yang paternalistik dicirikan oleh beberapa faktor, seperti; (1) kuatnya ikatan primordial; (2) “extended family sistem”; (3) kehidupanmasyarakat yang komunalistik; (4) peranan adat istiadat yang sangat kuat dalam kehidupan bermasyarakat; dan (5) masih dimungkinkannya hubungan pribadi yang intim antara seseorang anggota masyarakat dengan anggota masyarakat lainnya.
Seacara umum persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang peranannya dalam kehidupan organisasional dapat dikatakan diwarnai oleh harapan para pengikutnya kepadanya. Harapan itu pada umumnya berwujud keinginan agar pemimpin mereka mampu berperan sebagai “bapak” yang bersifat melindungi dan yang layak dijadikan sebagai tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk.
Kenyataan yang demikian itu mendorong para bawahan menghararapkan kepada seorang pemimpin yang paternalistik untuk mempunyai sifat yang tidak mementingkan diri-sendiri, melainkan memberikan perhatian terhadap kepentingan dan kesejahteraan para bawahannya. Akan tetapi sebaliknya, pemimpin yang paternalistik mengaharapkan bahwa kehadiran atau keberadaanya dalam organisasi tidak lagi dipertanyakan oleh orang lain. Dengan perkataan lain, legitimasi kepemimpinannya dipandang sebagai hal yang wajar dan normal, dengan implikasi organisasionalnya, seperti kewenangan memerintah dan mengambil keputusan tanpa harus berkonsultasi dengan para bawahannya. Pendek kata, legitimasi kepemimpinannya berarti penerimaan atas peranannya yang dominan da;am kehidupan organisasional.
Dalam praktek organisasianal seorang pemimpin yang paternalistik mengutamakan kebersamaan, yang tercermin dalam kata-kata, seperti “seluruh angggota organisasi adalah anggota satu keluarga besar” dan pernyataan-pernyataan lain yang sejenis. Pada gilirannya akan muncul suatu prilaku organisasi yang menonjolkan aspek kepentingan bersama dan cenderung bersikap seragam dalam segala hal perilaku organisasinya. Artinya, pemimpin yang bersangkutan berusaha untuk memperlakukan semua orang dan semua satuan kerja yang terdapat di dalam organisasainya se-adil dan se-merata mungkin. Dalam organisasi yang demikian ini tidak terdapat penonjolan orang atau kelom[pok tertentu, kecuali sang pemimpin dengan dominasi keberadaanya yang telah disinggung pada uraian di atas.
Nilai-nilai tersebut mengejawantahkan sikap seorang pimpinan yang menyebabkan hubungan atasan dengan bawahan lebih bersifat informal, ketimbang hubungan formal yang biasanya terdapat pada pemimpin yang bertipe otokratik. Hanya saja, hubungan yang bersifat informal tersebutdilandasi oleh pandangan bahwa para bawahan itu belum mencapai tingkat kedewasaan sedemikian rupa sehingga mereka tidak dapat dibiarkan bertindak sendiri. Lebih tegasnya, dalam konteks kepemimpinan yang paternalistik ada pandangan yang mengatakan bahwa di mata seorang pemimpin paternalistik para bawahannya dianggap belum dewasa dalam cara bertindak dan berpikir sehingga mereka memerlukan bimbingan dan tuntunan terus menerus.

(c). Tipe Kharismatik

Tipe kepemimpinan kharismatik ini adalah tipe kepemimpinan yang dipandang sulit untuk dianalisis, karena literatur yang ada tentang kepemimpinan kharismatik tidak memberikan petunjuk yang cukup. Artinya, tidak banyak hal yang dapat disimak dari literatur yang ada tentang kepemimpinan kharismatik ini.Memang ada karaktristiknya yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seorang yang dikagumi oleh banyak pengikut, meskipun para pengikutnya tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara kongkrit, mengapa orang (pemimpin kharismatik) tersebut dikagumi.
Seorang pemimpin kharismatik, penampilan fisik ternyata bukan menjadi ukuran yang berlaku umum, karena ada pemimpin yang dipandang sebagai pemimpin kharismatik, yang kalau hanya dilihat dari penampilan fisiknya saja sebenarnya tidak atau kurang mempunyai daya tarik. Usia pun tidak selalu dapat dijadikan ukuran. Sejarah telah membuktikan bahwa seorang yang berusia relatif muda pun mendapat julukan sebagai pemimpin yang kharismatik. Jumlah harta yang dimilikinya pun tampaknya tidak bisa digunakan sebagai ukuran. Ada orang yang tergolong sebagai pemimpin yang kharismatik ternyata dari sudut kebendaan ia tergolong miskin.
Mungkin karena kekurangan pengetahuan untuk menjelaskan sesuai dengan kreteria ilmiah mengenai kepemimpinan yang kharismatik, maka orang akhirnya cenderung mengatakan bahwa ada orang-orang tertentu yang memiliki “kekuatan ajaib” yang tidak mungkin dijelaskan secara ilmiah, yang menjadikan orang-orang tertentu itu dipandang sebagai pemimpin yang kharismatik.
Sungguh sangat menarik untuk memperhatikan bahwa para pengikut seorang yang kharismatik tidak mempersoalkan nilai-nilai yang dianut, sikap dan perilaku serta gaya yang digunakan oleh pemimpin yang dikutinya itu. Bisa saja seorang pemimpin yang kharismatik menggunakan gaya yang otokratik atau diktatorial, para pengikutnya tetap saja setia kepadanya. Mungkin seorang pemimpin yang kharismatik menggunakan gaya yang paternalistik, tetapi ia tetap tidak kehilangan daya pikatnya. Daya tariknya pun tetap besar bila ia menggunakan gaya yang demokratik atau partisipatik.

(d). Tipe Laissez Faire

Tipe kepmimpinan laissez faire ini seperti halnya tipe kepemimpinan kharismatik, literatur tentang kepemimpinan juga tidak banyak membahas tipe kepemimpinan ini. Meskipun demikian, hal-hal berikut dapat dikemukakan sebagai karakteristik utama pemimpin yang laissez faire. Seorang pemimpin yang laissez faire berpandangan, bahwa pada umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari dari orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan olah masing-masing angota dan seorang pimpina tidak perlu terlalu sering melakukan intervensi dalam kehidupan organisasional. Boleh dikata, seorang pemimpin yang laissez faire melihat peranannya sebagai “polisi lalu-lintas”. Dengan anggapan bahwa para anggota organisasi sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat kepada peraturan permainan yang berlaku, dan ia cenderung memilih peranan yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan dan digerakkan.
Keadaan yangdemikian itu menjadikan seorang yang memiliki tipe kepemimpinan laissez faire akan menampakkan sikap yang permisif dalam memimpin organisasi dan para bawahannya. Artinya, bahwa para anggota organisasi boleh saja bertindak sesuai dengan keyakinan dan bisikan hati nuraninya, asal saja kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan organisasi tetap tercapai. Prilaku yang permisif ini, cenderung memperlakukan bawahan sebagai rekan sekerja, hanya saja kehadirannya sebagai pemimpin diperlukan sebagai akibat dari adanya struktur dan herarki organisasi.
Selanjutnya menurut Siagian (2003:39-40) gaya kepemimpinan yang digunakan adalah sebagai berikut: (1) pendelegasian wewenang terjadi secara ekstentif; (2) pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya secara langsung; (3) status quo operasional tidak terganggu; (4) penumbuhan dan pengembangan kemampuan berfikir dan bertindak yang inovatif dan kreaktif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri; dan (5) sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.

(e). Tipe Demokratik

Pada umumnya, baik dikalangan ilmuwan, maupun praktisi manajemen terdapat kesepakatan bahwa tipe pemimpin yang ideal dan paling didambakan adalah pemimpin yang demokratik. Namun demikian pada umumnya pemimpin yang demokratik tidak selalu merupakan pemimpin yang efektif dalam kehidupan organisasional, karena ada kalanya dalam hal bertindak dan mengambil keputusan bisa terjadi keterlambatan, yang disebabkan sebagai konskuensi dari keterlibatan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan tersebut.
Pemimpin ini memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subyek yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak, kemampuan, buah pikiran, pendapat kreatifitas, dan inisiatif yang berbeda-beda akan dihargai dan disalurkan secara wajar (Rivai:2004:55). Yang menonjol dari pemimpin ini adalah dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Dia memandang peranan dirinya di dalam organisasi sebagai koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi, yang gilirannya sehingga organisasi bergerak sebagai totalitas (Siagian:2003:40).
Seorang pemimpin yang demokratik akan dihorati dan disegani, dan bukan ditakuti, tetapi karena perilakunya dalam kehidupan organisasional. Perilakunya mendorong para bawahannya untuk menumbuhkan dan mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Pendek kata, dia menempatkan unsur manusia dalam organisasi pada posisi yang paling sentral, dan akan sangat bangga bila para bawahannya menunjukkan kemampuan kerja yang lebih tinggi atau lebih baik dari kempuannya sendiri.
Ia memimpin dengan pendekatan “people centered”, yang menurut Siagian (2003:44) biasanya mengejawantah dalam berbagai hal, sebagai berikut: (1) memandang bahwa betapapun besarnya sumber daya dan dana yang tersedia bagi organisasi, kesemuanya itu bagi dirinya tidak berarti apa-apa kecuali digunakan dan di amnfaatkan oleh manusia dalam organisasi demi kepentingan pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi; (2) dalam kehidupan organisasional tidak mungkin, tidak perlu dan bahkan tidak boleh semua kegiatan dilakukan sendiri oleh pimpinan dan oleh karenanya selalu mengusahakan adanya pendelegasian wewenang yang praktis dan realistik tanpa kehilangan kendali organisasional; (3) pera bawahan diliobatkan secara aktif dalam menentukan nasib sendiri melalui peran-sertanya dalam proses pengambilan keputusan; (4) kesungguhan yang nyata dalam memperlakukan para bawahan sebagai makhluk politik, makhluk ekonomi, makhkluk sosial dan sebagai individu dengan karakteristik dan jati diri yang khas, yang mempunyai kebutuhan yang sangat komplek. Mulai yang bersifat kebendaan, seperti sandang, pangan dan papan, serta meningkat kepada kebutuhan yang bersifat keamanan, kebutuhan sosial, dan kebutuhan pengakuan status hingga kepada kebutuhan yang bersifat mental spiritual; dan (5) berusahan memperoleh pengakuan yang tulus dari para bawahan atas kepemimpinan orang yang bersangkutan, yang didasarkan kepada pembuktian kemampuan memimpin organisasi dengan efektif, bukan sekedar karena kepemilikan wewenang formal yang melekat pada dirinya dengan berdasarkan pengangkatannya.
Walaupun demikian, dalam praktek kepemimpinan organisasi kelima tipe tersebut saling mengisi dan saling menunjang secara bervariasi, yang disesuaikan dengan situasinya sehingga akan menghasilkan kepemimpinan yang efektif.

Berdasarkan dari lima tipe kepemimpinan yang telah dijabarkan diatas bahwa ada tipe kepemimpinan yang saat ini digunakan oleh pimpinan sub bagian umum dan kepegawaaian RSJ Tampan adalah tipe kepemimpinan yang demokratik, hal itu dikuatkan oleh pernyataan salah satu karyawan yaitu sebagai berikut :

“yang demokratik, karena kami sangat mengaguminya, menyegani dan bapak mudzakir saya lihat tipe kepemimpinan yang digunakan oleh bapak mudzakir adalah tipe kemimpinan adalah sangat-sangat ideal dan tipe ini juga sangat efektif dalam hal memimpin namun dalam pengambilan keputusan bapak ini selalu agak selalu terlambat” (karyawan adalah yonce)

Pernyataan diatas menyatakan bahwa tipe kepemimpinan yang sngat cocok dan sangat efektif dalam memimin sebuah organisassi adalah tipe kepemimpinan yang demokratik sama halnya dengan tipe kepemimpinan yang digunakan pada sub bagian umum dan kepegawaian yang terdapat di RSJ Tampan Pekanbaru .

5.1.3.               Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah kecenderungan perilaku pemimpin yang ditunjukkan saat ia mempengaruhi bawahannya. Berdasar pada studi kepemimpinan yang dilakukan Ohio State University pada tahun 1945, Hersey & Blanchard (1972:73) mengemukakan klasifikasi kecenderungan perilaku pemimpin menjadi dua kecenderungan, yaitu: (1) perilaku yang bersifat direktif atau otokratis dinamakan initiating structure; dan (2) perilaku yang bersifat supportif atau demokratis dinamakan consideration.
Perilaku Struktur Inisiasi (initiating structure) adalah perilaku pemimpin yang cenderung mengacu pada tuntutan organisasi dalam mencapai tujuan, berdasarkan otoritas pemimpin dalam struktur organisasi dan bersifat memberikan pengarahan. Perilaku ini tampak pada tuntutan yang relatif tinggi terhadap bawahan dalam mematuhi peraturan atau tata tertib yang berlaku secara disiplin, pengawasan amat ketat, komunikasi satu arah (dari atasan ke bawahan), menetapkan peranan bawahan, memberi tahu kepada bawahan tentang apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, di mana dan kapan pekerjaan tersebut harus dikerjakan.
Perilaku Konsiderasi (Consideration) adalah perilaku pemimpin yang cenderung memenuhi kebutuhan individu atau personalia yang ada di dalam organisasi yang dipimpinnya. Perilaku ini tampak pada perhatian pemimpin yang lebih bersar terhadap pemenuhan kebutuhan anggota organisasi yang dipimpinnya dengan mengikutsertakan bawahan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, komunikasi berlangsung dua arah antara pimpinan dengan bawahan, suka mendengarkan dan memperhatikan pendapat bawahan, serta pengawasan tidak terlalu ketat.

Gambaran gaya kepemimpinan yang digunakan pimpinan sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan dilihat dari  prilakunya yaitu berikut ungkapan dari karyawan :

“menurut saya gaya kepemimpinan yang digunakan bapak mudzakir adalah gaya kepemimpinan dengan  prilaku struktur inisiasi (inisiating Strutcure), karena bapak mudzakir lebih mengutamakan kepentingan organisasi dan lebih memberikan tuntutan pada bawahan dalam hal manajemen kerja”(karyawan adalah Cici)

Sudah jelas bahwa tipe dan gaya kepemimpinan yang ada pada sub bagian umum dan kepegawaian sudah sangat cocok dan sangat efekif digunakan dan tanggapan yang di berikan karyawan/pegawai sudah sangat bagus dan saat belum terdapan tanggapan yang negative yang diberikan dan dilontarkan oleh karyawan.

5.2.                     Komunikasi organisasi yang di gunakan pada sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan Pekanbaru

Organisasi terdiri dari individu dan kelompok yang mempunyai karakteristik, sikap, nilai, budaya, kemampuan, dan keahlian yang berbeda-beda, sehingga dalam melaksanakan pekerjaannya mereka tidak bisa saling lepas karena pada dasarnya manusia adalah makhluk sosial. Mereka saling tergantung satu sama lainnya dalam mencapai tujuan organisasi. Adanya saling ketergantungan diantara mereka diwujudkan dalam bentuk kerjasama yang baik, dan ini dapat dilakukan salah satunya melalui pembentukan komunikasi yang baik pula dalam organisasi.

Komunikasi adalah alat untuk meningkatkan kerjasama, kepercayaan, tanggung jawab, dan antusiasme para karyawan ( Manullang, 2000:231 ). Melalui komunikasi para anggota organisasi akan mengerti dan memahami apa yang diinginkan oleh organisasi dimana mereka bernaung, dan sebaliknya organisasi juga akan mengerti dan memahami apa yang diharapkan para anggota organisasi sehingga mempermudah organisasi dalam mencapai tujuannya.

Tujuan organisasi akan dapat dicapai apabila adanya persetujuan bersama dari para anggota organisasi sehingga ter arah pada tujuan ( Gibson,et.al.,1996:7 ). Perilaku individu atau kelompok yang mengarah pada tujuan dapat diwujudkan dalam bentuk kedisiplinan kerja dari anggota organisasi. Disiplin kerja adalah alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan para karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah perilaku serta sebagai upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang untuk menaati norma dan peraturan yang berlaku untuk mencapai tujuan orgaisasi ( Rivai, 2004:44 ). Ini berarti bahwa untuk mencapai kedisiplinan kerja anggota organisasi dapat dilakukan melalui komunikasi yang baik dalam organisasi.

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2003:198) bahwa adanya komunikasi yang harmonis diantara para karyawan baik secara vertikal maupun horizontal ikut menciptakan kedisiplinan bagi organisasi. Komunikasi sangat penting dalam mengendalikan tindakan anggota organisasi yang tidak sesuai dengan keinginan organisasi. Kemudian Simamora (2004:612) mengemukakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan adalah kurangnya komunikasi, untuk itu dalam rangka meningkatkan kedisiplinan kerja dapat dilakukan melalui pembentukan komunikasi kerja secara vertikal dan horizontal.

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa komunikasi yang baik akan menciptakan kedisiplin kerja dari pegawai dan sebaliknya komunikasi yang kurang baik akan menyebabkan ketidak disiplinan pegawai dalam bekerja. Komunikasi dalam organisasi dapat terjadi secara vertikal dan horizontal. Komunikasi vertikal adalah komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan, sedangkan kumuniksai horizontal terjadi sesama rekan kerja.

Berikut penjelasan dari pimpinan sub bagian umum dan kepegawaian mengenai komunikasi dalam organisasi :

 

“komunikasi sangat dibutuhkan dalam organisasi karena merupakan suatu yang     sangat penting dan sangat vital dalam organisaasi, jadai sangat diharapkan komunikasi organisasi yang sangat baik dan yang sangat efektif demi kelangsungan dan demi peningkatan kinerja karyawan”(pimpinan)

 

Jadi sudah jelas bahwa komunikasi merupakan hal yang sangat vital dan sangat penting dalam sebuah organisasi.

5.2.1.                  PROSES KOMUNIKASI ORGANISASI INTERNAL

Pertukaran gagasan di antara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai pertukaran gagasan secara horisontal dan vertikal di dalam perusahaan, sehingga pekerjaan dapat berjalan.

Berikut ungkpan dari pimpinan  sub bagian umum dan kepegawaian mengenai komunikasi organisasi yang digunakan

“ komunikasi dalam organisasi sangatlah penting dan merupakan sebuah penukaran   pesan, informasi atau gagasan dintara para administrator, karyaawan dan para staff horizontal dan secara vertical” (pimpinaan sub bagian umum dan kepegawaian)

Pernyataan diatas menjelaskan bahwa komunikasi yang dilakukan dalam sebuah organisasi sangat-sangatlah terbuka dan komunikasi yang dilakukan tidak dibatasi pada satu bidang tertentu saja.

Berikut  empat  bentuk dimensi komunikasi yang terdapat dalam internal sebuah organisasi, tepatnya pada sub bagian umum dan kepegawaian.

1. Downward communication Yaitu komunikasi yang berlangsung ketika orang-orang yang berada pada tataran manajemen mengirimkan pesan kepada bawahannya. Fungsi arus komunikasi dari atas ke bawah ini adalah: a) Pemberian atau penyimpanan instruksi kerja (job instruction) b) Penjelasan dari pimpinan tentang mengapa suatu tugas perlu untuk dilaksanakan (job retionnale) c) Penyampaian informasi mengenai peraturan-peraturan yang berlaku (procedures and practices) d) Pemberian motivasi kepada karyawan untuk bekerja lebih baik.

Ada 4 metode dalam penyampaian informasi kepada para pegawai menurut Level (1972): 1. Metode tulisan 2. Metode lisan 3. Metode tulisan diikuti lisan 4. Metode lisan diikuti tulisan

Berikut penjelasan oleh pimpinan mengenai metode dalam penyampaian informasi, yaitu :

“ sesuai dengan metode yang ada  metode yang kami gunakan adalah seperti melalui tulisan, lisan, metode lisan diikuti tulisan dan lain sebagainya”(pimpinan)

2. Upward communication Yaitu komunikasi yang terjadi ketika bawahan (subordinate) mengirim pesan kepada atasannya. Fungsi arus komunikasi dari bawah ke atas ini adalah: a) Penyampaian informasi tentang  pekerjaan ataupun tugas yang sudah dilaksanakan b) Penyampaian informasi tentang persoalan-persoalan pekerjaan ataupun tugas yang tidak dapat diselesaikan oleh bawahan c) Penyampaian saran-saran perbaikan dari bawahan d) Penyampaian keluhan dari bawahan tentang dirinya sendiri maupun pekerjaannya. Komunikasi ke atas menjadi terlalu rumit dan menyita waktu dan mungkin hanya segelintir kecil manajer organisasi yang mengetahui bagaimana cara memperoleh informasi dari bawah. Sharma (1979) mengemukakan 4 alasan mengapa komunikasi ke atas terlihat amat sulit: 1. Kecenderungan bagi pegawai untuk menyembunyikan pikiran mereka 2. Perasaan bahwa atasan mereka tidak tertarik kepada masalah yang dialami pegawai 3. Kurangnya penghargaan bagi komunikasi ke atas yang dilakukan pegawai 4. Perasaan bahwa atasan tidak dapat dihubungi dan tidak tanggap pada apa yang disampaikan pegawai

Mengenai upword communicatioan sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan  juga sudah mengaplikasikanya, salah satu dari karyawan menjelaskan mengenai up word ommunication, yaitu sebagai berikut:

“saya merasa komunikasi yang kami lakukan tidak terlalu terbatas, kami biasa melakukan komunikasi dengan atasan dan atasan juga tidak terlalu mengekang dalam  memimpin dan komunikasi keatas yang kami lakukan tidak dalam hal bekerja saja tapi diluar jam kerja kami juga melakukan komunikasi keatas dengan pimpinan”(karyawan adalah cici)

Pernyatan diatas menjelaskan bahwa komunikasi pada sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan sudah sangat efektif an sangat terbuka antara bawahan dan atasan sebingga membuat para karyawan mempunyai rasa memiliki teradap perusahaaan.
3. Horizontal communication Yaitu komunikasi yang berlangsung di antara para karyawan ataupun bagian yang memiliki kedudukan yang setara. Fungsi arus komunikasi horisontal ini adalah: a) Memperbaiki koordinasi tugas b) Upaya pemecahan masalah c) Saling berbagi informasi d) Upaya pemecahan konflik e) Membina hubungan melalui kegiatan bersama

“Untuk komunikasi  sejajar ini kami biasa melakukannya antara saya misalnya dengan teman saya yang berstatus karyawan juga, biasa kami lakukan dengan sharing (pertukaran  informasi), ngobrol-ngobrl dan lain sebagainya”(karyawan adalah yonce)
4. Interline communication Yaitu tindak komunikasi untuk berbagi informasi melewati batas-batas fungsional. Spesialis staf biasanya paling aktif dalam komunikasi lintas-saluran ini karena biasanya tanggung jawab mereka berhubungan dengan jabatan fungsional. Karena terdapat banyak komunikasi lintas-saluran yang dilakukan spesialis staf dan orang-orang lainnya yang perlu berhubungan dalam rantai-rantai perintah lain, diperlukan kebijakan organisasi untuk membimbing komunikasi lintas-saluran.

Ada dua kondisi yang harus dipenuhi dalam menggunakan komunikasi lintas-saluran: 1. Setiap pegawai yang ingin berkomunikasi melintas saluran harus meminta izin terlebih dahulu dari atasannya langsung 2. Setiap pegawai yang terlibat dalam komunikasi lintas-saluran harus memberitahukan hasil komunikasinya kepada atasannya

Komunikasi lintas saluran juga dilakukan dalam komunikasi organisasi tepatnya pada sub bagian umum dan kepegawaian RSJ Tampan, keterangan dari pimpinan :

“komunikasi lintas salura ini juga kami lakukan baik  bawahan dengn atasan, atasan dengan dirut, atau kepala bagian dengaan kepala bagian lainnya dan lain sebagainnya, ini dilakukan karena bersifat formal dan merupakan keharusan yang harus di penuhi” (pimpinan)

Jadi komunikasi yang dilakukan sangat kompleks dan sudah merupakan sebuah susunan struktur komunikasi yang baik.

 

 

 

 

Bab VI

Kesimpulan

Dari uraian panjang diatas mengenai tipe dan gaya kepemimpinan serta komunikasi yang terdapat dalam organisasi maka dapat ditarik kesimpulannya  bahwa :

1. kepemimpinan memainkan peranan yang amat penting, bahkan dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pimpinan membutuhkan orang lain, yaitu bawahan untuk melaksanakan secara langsung tugas-tugas, di samping memerlukan sarana dan prasarana lainnya, disamping itu kepemimpinan yang efektif juga sangat dibutuhkan dalam menumbuhkan, menjaga, memelihara dan mengembangkan usaha demi terciptanya ioklim yang kondusif  dalam sebuah organisasi.

2. Seorang pemimpin di dalam melaksanakan kepemimpinan haruslah memiliki kriteria-kriteria yang diharapkan, dalam arti seorang pemimpin harus memiliki kriteria yang lebih dari pada bawahannya misalnya jujur, adil, bertanggung jawab, loyal, energik, dan beberapa kriteria-kriteria lainnya.  gaya dan tipe kepemimpinan juga sangat berpengaruh dalam pembentukan kinerja karyawan baik kinerja yang lebih baik maupun kinerja yang lebih buruk.

3. Gaya kepemimpinan, Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan/pegawai.  Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli di atas, maka gaya kepemimpinan situasionallah yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini. Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka bawahan/pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan meningkat.

4. empat tipologi yang menunjukkan tipe-tipe dari  kepemimpinan yaitu (a) Tipe otokratik; (b) Tipe paternalistik; (c) Tipe kharismatik; (d) Tipe laizzes faire; dan (e) Tipe demokratik.

5. Gaya kepemimpinan adalah kecenderungan perilaku pemimpin yang ditunjukkan saat ia mempengaruhi bawahannya. Perilaku Struktur Inisiasi (initiating structure) adalah perilaku pemimpin yang cenderung mengacu pada tuntutan organisasi dalam mencapai tujuan, berdasarkan otoritas pemimpin dalam struktur organisasi dan bersifat memberikan pengarahan. Sedangkan Perilaku Konsiderasi (Consideration) adalah perilaku pemimpin yang cenderung memenuhi kebutuhan individu atau personalia yang ada di dalam organisasi yang dipimpinnya.

6. Organisasi terdiri dari individu dan kelompok yang mempunyai karakteristik, sikap, nilai, budaya, kemampuan, dan keahlian yang berbeda-beda, sehingga dalam melaksanakan pekerjaannya mereka tidak bisa saling lepas karena pada dasarnya manusia adalah makhluk  sosial. Tujuan organisasi akan dapat dicapai apabila adanya persetujuan bersama dari para anggota organisasi sehingga ter arah pada tujuan sosial. Komunikasi adalah alat untuk meningkatkan kerjasama, kepercayaan, tanggung jawab, dan antusiasme para karyawan. Disiplin kerja adalah alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan para karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah perilaku serta sebagai upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang untuk menaati norma dan peraturan yang berlaku untuk mencapai tujuan orgaisasi.

7.  komunikasi Internal merupakan Pertukaran gagasan di antara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai pertukaran gagasan secara horisontal dan vertikal di dalam perusahaan, sehingga pekerjaan dapat berjalan. empat  bentuk dimensi komunikasi yang terdapat dalam internal sebuah organisasi yaitu, downward communication, upward communication, horizontal communication, interline communication.

Lampiran

 Daftar pertanyaan

Pertanyaan untuk pimpinan

1.strategi apa yang bapak lakukan dalam hal meningkatkan kinerja karyawan?

2.dalam menjalankan strategi itu faktor-faktor apa saja yang menjadi kendala dan penghambat                        strategi tersebut?

3. dengan startegi yang bapak lakukan apakah pihak karyawan mematuhi dan memenuhi starategi yang bapak bat?

4.dengan gaya dan tipe kepemipinan serta bentuk-bentuk komunikasi yang bapak lakukan apakah karyawan merasa aman an kondusif?

5.sebagai pemimpin apakah bapak mempunyai sifat yang tidak disenangi karyawan?

6. efek apa saja yang bapak terima selama bapak menjabat, baik efek positif maupun efek negatif?

7.dalam meningkatkan kinerja dan meningkatkan kedisiplinan terhadap karyawan hal apa yang bapak lakukan?

8. apakah bapak pernah melakukan hal-hal atau kegiatan yang berssifat kekeluargaan?

Pertanyaan untuk karyawan

1.apakah anda betah dan merasa kondusif selama masa kepemimpinan yang sekarang ini?

2. dengan tipe dan gaya kepemimpinan serta bentuk-bentuk komunikasi yang dilakukan pimpinan  apakah anda merasa terbebani dan merasa dikekangi?

3. apakah pimpinan yang sekarang bersifat otoriter?

4.apakah anda merasa memiliki terhadap perusahaan atau RSJ Tampan Pekanbaru ini?

5.sebagai karyawan apakah anda pernah melanggar, tidak mematuhi aturan dan hukuman(punishment) apa yang telah anda terima?

6. apakah atuaran yang ada pada sub bagian umum dan kepegawaian ini terlalu memaksa dan mengekang anda?

7. apakah anda merasa nyaman bekerja disini?

8.jika pimpinan yang melanggar aturan itu sendiri apakah ada ganjaran yang diterima

 

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s